Wie man selbstmotivierte, intelligente Arbeiter verwaltet

Es gibt eine aufstrebende Art von Arbeitskräften, die normalerweise mehr über ihre Arbeit wissen als jeder andere in der Organisation und wahrscheinlich keine Dummköpfe leiden werden. Diese Art von Arbeitskräften ist schwer zu handhaben, da sie sich nicht als Untergebene im herkömmlichen Sinne betrachten. Das Gespräch

Professor Peter Drucker nannte diese Mitarbeiter "Wissensarbeiter" in einem Buch über zukünftige Herausforderungen des Managements, veröffentlicht in 1959, mit dem Titel "Landmarks of Tomorrow". Wissensarbeiter sind qualifizierte, motivierte, herausfordernde Menschen, die Ideen und Rohdaten in wertvolles Wissen umwandeln.

Der Anteil dieser Arbeiter an der Gesamtbelegschaft in Australien ist Anstieg im Laufe der Zeit konsistent. Eines der Probleme für Führungskräfte ist heute, wie sie diese Arbeiter zu mehr Produktivität führen können. Das bedeutet zu wissen, wie man Menschen dazu bringt, etwas tun zu wollen, was sie wollen.

Ein breites Überprüfen der Literatur zeigt, gibt es eine gemeinsame Reihe von Führungsgrundsätzen, die auf diese Arbeitnehmer angewendet werden können. Diese Faktoren sind in Kultur und Zeit mäßig konsistent. Wenn Manager sie nachahmen können, werden sie eher als jemand wahrgenommen, dem Wissensarbeiter und andere folgen.

"Vision"

Im Zentrum der Führung steht die Fähigkeit, eine Vision der Zukunft zu artikulieren, die die Menschen inspiriert und sie dazu bringt, sich an Bord zu setzen. Bei Wissensarbeitern müssen Sie zuerst herausfinden, was ihre Überzeugungen sind und diese in Ihre Vision einbeziehen.

Die kollektiven Ansichten der Wissensarbeiter sollten zu einem einheitlichen Thema zusammengefasst werden, das weitgehend mit den Prioritäten der Organisation übereinstimmen muss. Es gibt keinen Platz für Menschen, die in verschiedene Richtungen gehen wollen.

Warren Bennis und Patricia Beiderman erforschen in ihrem 1998-Buch die Dynamik der Führung von Wissensarbeitern Genius organisieren: Die Geheimnisse der kreativen Zusammenarbeit. Sie untersuchen sechs der außergewöhnlichsten Teams des 20th Jahrhunderts, darunter das Manhattan Project und Lockheeds Skunkworks.

Das Manhattan-Team beschrieb ihren Anführer J. Robert Oppenheimer als eine "intensive Präsenz" und eine "poetische Vision". Ein sonst pragmatischer Wissenschaftler kommentierte, dass in Oppenheimers Gegenwart "ich intelligenter, vokaler, intensiver, weitsichtiger, poetischer geworden bin ...". Oppenheimer wusste eindeutig, wie er das Potenzial seiner Wissensarbeiter realisieren konnte.


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Darüber hinaus nutzt eine Führungskraft gekonnt mehrere Kommunikationskanäle, um eine konsistente Botschaft zu vermitteln, die den Menschen ein gutes Gefühl für die Arbeit in der Organisation vermittelt.

Integrität

Ein Führer ist wie der "erste Bürger" einer Organisation, die Verkörperung seiner Werte. Sie sollten von allen wahrgenommen werden, um im Laufe der Zeit konsistent zu handeln Integrität und Kompetenz, bei der Verfolgung der Mission der Organisation.

Es sollte keine Diskrepanz zwischen dem, was ein Manager sagt, und dem, was er tut, bestehen. Integrität führt zur allmählichen Anhäufung von Vertrauen, das in einem Moment zerstört werden kann, wenn ein Mangel an Integrität offensichtlich ist.

Beispiele von Führern, die die Integrität Test sind nicht schwer zu finden. Aktuelle Skandale wie die in Volkswagen und Turing Pharmaceuticals sind Beispiele. Beide weisen auf einen Mangel an Integrität an der Spitze hin, der eine Unternehmenskultur schafft, in der der Zweck die Mittel rechtfertigt.

Neben der Vertrauenswürdigkeit hilft es auch, wenn ein Manager hochkompetent mit gut entwickelten technischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten ist. Zu diesen Fähigkeiten gehört es, offen für die Wahrheit zu sein, alle fair und gleich zu behandeln und sich an ihre Prinzipien zu halten.

Handlungsorientierung und Resilienz

Ein Manager sollte gesehen werden, um direkte Maßnahmen zur Verfolgung der Ziele zu ergreifen. Sie sollten sich schnell von Rückschlägen erholen. Sie geben ein gutes Beispiel, indem sie das Vorwärtsmoment beibehalten und nicht notwendigerweise die Konkurrenz, die Regierung oder das Universum beschuldigen, wenn etwas schief läuft.

Sir Richard Branson zeigte diese Qualitäten in den jetzt historischen "schmutzigen Tricks" Schlacht mit British Airways in den 1990's. Hier wollte British Airways die kleinere Virgin Atlantic ist durch eine Kampagne zur Abwerbung von Passagieren und zur Untergrabung des öffentlichen Vertrauens aus dem Geschäft.

Branson hatte es schwer, den Angriff seines viel größeren Rivalen zu überstehen, aber mit der unnachgiebigen Führung und Unterstützung seines treuen Personals, Virgin überlebt und schließlich gedieh.

Arbeiter als Individuen betrachten

Wissensarbeiter müssen wissen, dass sie verstanden werden und geschätzt als eine ganze Person und nicht eine entbehrliche Produktionseinheit, die nur für bestimmte Fähigkeiten geschätzt wird.

Die beste Vorgehensweise für Manager im Umgang damit ist es, den Arbeitnehmer zu ermutigen, Ziele mit Empathie und positiver Verstärkung zu erreichen. Negative Verstärkung sollte nur als letzter Ausweg verwendet werden, da sie Ressentiments hervorrufen kann.

Intelligente Erwachsene tendieren dazu, sich wie unartige Kinder behandeln zu lassen. Das Fehlen einer positiven Verstärkung könnte auch anstelle einer negativen Verstärkung funktionieren.

Management-durch-Ausnahme

Wissensarbeiter mögen das Sein nicht Mikro verwaltet. Sie schätzen die Unabhängigkeit und arbeiten am besten, wenn sie die benötigten Werkzeuge, Entscheidungsbefugnisse und Freiräume für die Arbeit erhalten.

Dies bedeutet, dass Führungskräfte sich ausnahmsweise verhalten sollten und nur dann einschreiten sollten, wenn Standards nicht eingehalten werden, oder allgemeiner, wenn der Wissensarbeiter die für ihn festgelegten Ziele nicht erreicht.

Am Ende ist es die beständige Kraft der Haltung des Managers, die mit der Zeit versickert und die Kultur der Organisation etabliert. Um das Vertrauen der Wissensarbeiter zu gewinnen, übernehmen sie die ultimative Verantwortung für das, was in der Organisation passiert, und verstehen, dass Schuldzuweisungen ein Versagen der Führung sind, wie wir im Fall VW gesehen haben, als der CEO die Ingenieure und Techniker beschuldigte.

Über den Autor

David Tuffley, Dozent für Angewandte Ethik und Sozio-Technische Studien, Griffith Universität

Dieser Artikel wurde ursprünglich veröffentlicht am Das Gespräch.. Lies das Original Artikel.

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