Netflix war in letzter Zeit viel in den Schlagzeilen und nicht auf einem guten Weg.

Es gibt Neuigkeiten über Konkurrenten Amazon startet einen monatlichen Videoservice, Abo-Gebühren hinaufgehen, sein Inhaltsbibliothek schrumpfend und geringere globale Teilnehmergewinne als das Unternehmen erwartet hatte.

Seit seiner Einführung in 1997 war Netflix immer in den Schlagzeilen.
Seine Vorstöße in neues Terrain stoßen häufig auf Misstrauen und negative Prognosen, da es von den traditionellen Geschäftsmodellen abweicht, was andere als unmöglich erachten.

Als Professor für Medienwissenschaften forscht und forscht er schreibt Über die sich verändernde Geschäfts- und Technologielandschaft von TV habe ich das Wachstum und die Entwicklung von Netflix mit großer Neugier verfolgt. Das Unternehmen, das wohl das Abo-Streaming-Geschäft in den USA erfunden hat, verändert nach wie vor das Fernsehbild.

Jetzt, da Netflix sich selbst dazu bringt, das Modell der weltweiten Fernsehverbreitung zu stören, scheint das Unternehmen bereit zu sein, einflussreich zu bleiben - allerdings auch auf unerwartete Weise.

Es begann mit einem roten Umschlag

Für eine kurze Auffrischung: Netflix begann als Videoverleih per Post. Dann bahnte sie Pionierarbeit bei der Verbreitung von Breitbandvideos und zwang die Fernseh- und Filmindustrie, sich weiterzuentwickeln oder zurückgelassen zu werden. Weiter zeigte sich, dass ein breitbandverteilter Dienst eigene Filme und Serien produzieren konnte.

Die nächste Runde der Schlagzeilen kommt, während sich das Unternehmen auf sein nächstes Ziel konzentriert: ein globales Fernseh- und Filmnetzwerk zu werden.

Wie viele Unternehmen, die in etablierte Branchen einsteigen wollen, hat Netflix sich auf ein kaum nachhaltiges Geschäftsmodell aufgebaut. Unternehmen, die Veränderungen im Konsumentenverhalten benötigen - wie Amazon mit ihrem riesigen Online-Marktplatz - werden für eine gewisse Zeit niedrige Gewinnmargen ertragen, um Menschen dazu zu ermuntern, ihren Service auszuprobieren, sei es DVDs per Post zu mieten oder Zahnpasta zu kaufen Buchhändler.

Im Fall von Netflix hat das Unternehmen, um sich als Quelle für erstklassige Programme zu beweisen, viel Geld für die Lizenzierung von Inhalten aus Studios und die Entwicklung eigener Serien und Filme ausgegeben. Währenddessen behielt es eine niedrige monatliche Gebühr von US $ 8 - etwa die Hälfte von HBO Now.

Aber jetzt, wo viele Millionen US-Abonnenten die Erfahrung von werbefreiem Fernsehen und Filmen auf Abruf schätzen gelernt haben, erfordert langfristige Nachhaltigkeit eine steigende Rentabilität.

A 2015 Bericht Der Branchenanalyst Matthew Ball wies darauf hin, dass Netflix nur einen monatlichen Gewinn von $ .28 pro Abonnent verdiente (verglichen mit $ 3.65 für HBO) aufgrund seiner hohen Programmierkosten, des niedrigen Abonnementpreises und der globalen Expansion. Obwohl sie profitabel sind - was mehr ist, als viele Unternehmen der Neuen Medienwirtschaft behaupten können - sind solche Margen auf lange Sicht nicht machbar.

Jetzt passt das Unternehmen einfach die Preise an, um den Gewinn zu steigern.

Bemerkenswerterweise bieten auch wenige Unterhaltungsquellen trotz der geplanten Preiserhöhung einen vergleichbaren Wert. Ein Januar 2016 Analyse von BTIG Research festgestellt, dass der durchschnittliche Netflix-Abonnent zwei Stunden pro Tag streamt. Dieser durchschnittliche Abonnent zahlt nach dem Anstieg auf $ 17 pro Monat nur 10-Cent pro Stunde Content.

Going global durch Ausschneiden der Zwischenhändler

Für US-amerikanische Abonnenten ist es wichtig zu beachten, dass die nächsten Bestrebungen des Unternehmens mehr auf den globalen Markt und den Aufbau eines globalen Fernsehnetzwerks als auf den Ausbau des US-Publikums abzielen. Die Fähigkeit von Netflix, originale Programme zu erstellen und sie gleichzeitig international zu verteilen, markiert eine neue Phase des Wettbewerbs im Medienvertrieb.

Dies hat enorme Auswirkungen auf das Fernsehen. Zugegeben, sie sind die Teile des Geschäfts, von denen die meisten Zuschauer nichts wissen, aber sie sind dennoch wichtig für die Aufrechterhaltung von Medienunternehmen.

Die nächste Strategie von Netflix setzt darauf vertikale Integration - das heißt, dass es seinen Inhalt besitzt und sein Distributionssystem verwendet, um diesen Inhalt an seine Abonnenten zu liefern. Die Rechte zu besitzen und direkt an Zuschauer zu verteilen, ermöglicht es Netflix, alle Einnahmen zu behalten, anstatt sie mit Distributoren zu teilen. Ein Verteiler wie iTunes behält etwa 30 Prozent der Einnahmen aus den verkauften Alben, Tracks oder Filmen.

Das Vertrauen in die vertikale Integration wird im gesamten Fernsehen immer häufiger. Vor zehn Jahren beauftragte AMC Lionsgate Television mit der Produktion von "Mad Men". Wie üblich, Lionsgate verkaufte sich später Die Serie an verschiedene Kanäle rund um die Welt, um die Produktionskosten zurückzuerhalten und sogar einen lukrativen Lizenzvertrag mit Netflix abzuschließen. Jetzt hat AMC seine eigenen AMC Studios, um "The Walking Dead" zu produzieren und hat Kanäle rund um den Globus gekauft, so dass es seine Hits selbst an ein breiteres Publikum verteilen kann.

Während diese neue Stufe von Netflix am besten als globales "Netzwerk" betrachtet werden kann, macht die Tatsache, dass sie eine Bibliothek von Inhalten gegen eine Gebühr anbietet, statt eines Zeitplans, der Zuschauer beschränkt, Programme zu bestimmten Zeiten anzuschauen, Teil einer völlig neues Phänomen.

Und neue Dinge sind oft schwierig zu bewerten.

Musik-Streaming-Dienste Pandora und Spotify haben ein ähnliches Modell ausprobiert, kämpfen aber weiterhin damit, Benutzer von Werbetreibenden-unterstützten Versionen in lukrativere Abonnementversionen zu konvertieren. Seltsamerweise sind die zirkulierenden Bibliotheken der 1700s der nächste Vorläufer für das Geschäftsmodell von Netflix.

Diese Bibliotheken existierten vor öffentlichen Bibliotheken, als Bücher für die meisten zu teuer waren. Wie Netflix bezahlten Abonnenten eine periodische Gebühr für den unbegrenzten Zugriff auf eine Inhaltsbibliothek. Für Netflix besteht der große Unterschied zu diesen Bibliotheken - und zu Musik-Streaming-Diensten - darin, dass sie immer mehr Inhalte besitzen, die sie verteilen.

Es ist kein Fernseher, sondern Netflix

Die Maßnahmen, die seit langem zur Bewertung des Fernsehens eingesetzt werden - Bewertungen, Demographie, Zeitfenster - spielen für Netflix keine Rolle.

Stattdessen kommt der Wert einer Originalserie wie "Narcos", wenn das Unternehmen die Serie für immer besitzt und weltweit vertreiben kann. Wenn ein Distributor eine Show besitzt, kann sein Wert nicht daran gemessen werden, wie viele Personen es in der ersten Woche, im ersten Monat oder sogar im ersten Jahr sehen. Netflix baut eine Bibliothek, keinen Zeitplan.

Interessanterweise ist HBO der nächste Wettbewerber. Wie Netflix produziert HBO einen Teil seines Inhalts, hat ein Geschäftsmodell, das auf Abonnentengebühren basiert, und arbeitet an einem globalen, breitbandverteilten Dienst.

Beide werden versuchen, das richtige Gleichgewicht zwischen Abonnentengebühren und Ausgaben für exklusive, originale Inhalte zu finden, um Abonnenten zu unterhalten. Als breitbandverteilte Dienste sind sie auch in der Lage, Daten darüber zu sammeln was Abonnenten sehen um mehr über das Ansehen von Mustern und den Wert jedes einzelnen Inhalts zu erfahren. Und sie haben dieses Wissen für sich behalten und einen beispiellosen Vorteil geschaffen.

In gewisser Weise sind Breitband-verteilte Portale wie Netflix und HBO Now nur die nächste Stufe des Fernsehens.

So wie Netflix die Erfahrung des Fernsehens für das US-Publikum revolutionierte, steht es kurz davor, das Modell der weltweiten Fernsehverbreitung neu zu schreiben.

Über den Autor

Amanda Lotz, Professorin für Kommunikationswissenschaft und Screen Arts & Cultures, Universität von Michigan. Sie ist Autorin von The Television Will Be Revolution (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Fernsehen und amerikanische Männlichkeiten im 21. Jahrhundert (New York University Press, 2014) und Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006) und Herausgeber von Beyond Prime Time: Fernsehprogrammierung in der Zeit nach dem Netzwerk (Routledge, 2009). Zusammen mit Timothy Havens ist sie Co-Autorin von Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) und zusammen mit Jonathan Gray von Television Studies (Polity, 2011).

Dieser Artikel wurde ursprünglich veröffentlicht am Das Gespräch.. Lies das Original Artikel.

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