Stellen Sie sich vor, Sie wurden kürzlich bei der Arbeit befördert. Sie haben jetzt ein höheres Gehalt, führen mehr Menschen und kontrollieren mehr Ressourcen der Organisation. Als solcher haben Sie mehr Einfluss auf die Strategie, mehr Befugnisse für das Einstellen und Feuern und mehr Verantwortung für die Ergebnisse Ihres Teams.

Wenn Sie Ihre neue Rolle übernehmen, stehen Sie jedoch auch vor dem Beweis für eine unethische Geschäftspraxis, die Ihre Organisation plagt. Diese Praxis ist schädlich, bestenfalls peinlich und im schlimmsten Fall illegal. Würdest du in deiner neuen, stärkeren Position mehr oder weniger damit aufhören als in deiner vorherigen Rolle?

Diese Situation ist kaum unbekannt und könnte sogar üblich sein. Führungskräfte setzen oft Ziele, delegieren aber Verantwortung dafür, wie sie erreicht werden, und bieten Spielraum für unethische Praktiken, die sich einschleichen. Führungskräfte übernehmen auch Geschäftspraktiken von ihren Vorgängern und erlangen nur Sichtbarkeit, wenn sie einen höheren Rang in der Hierarchie erreichen. Unethische Praktiken kann zur Routine werden und als selbstverständlich angesehen werden wenn sie in die Strukturen und Prozesse der Organisation eingebettet sind.

Betrachten Sie die Verkäufer bei Wells Fargo die ihre Ziele durch die Eröffnung gefälschter Konten erreichten, die Ingenieure bei Volkswagen wer installierte Software, um auf Emissionsprüfungen oder die Händler beim Hedgefonds SAC die Insider-Informationen verwendeten, um Investitionsentscheidungen zu treffen. In jeder dieser Situationen traten an der Front unethische Praktiken auf, und die höheren Ebenen konnten diese Praktiken nicht aufhalten.

In neuere Forschungen, fragten wir: Warum können mächtige Menschen so oft unethische Praktiken wie diese nicht stoppen, selbst nachdem sie von ihnen gelernt haben?

Menschen an der Macht

Immerhin genug psychologische Theorien sagen, dass Individuen in einer Machtposition sind befinden sich auf solche Praktiken gut zu reagieren.

Nach einer Beförderung sind die Menschen besonders motiviert, den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen, und unethische Praktiken könnten diesen Erfolg gefährden. Machthabende verfügen auch über die notwendige Autorität und Einflussnahme, um einzugreifen. Sie werden oft als persönlich verantwortlicher angesehen, wenn ethische Fehler von Hinweisgebern oder der Presse aufgedeckt werden. Sie können also erwarten, dass eine Werbeaktion die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Sie solche Praktiken in Ihrer Gruppe oder Organisation stoppen.

Aber, unsere Forschung hat kürzlich veröffentlicht in Organisationsverhalten und menschliche Entscheidungsprozesse schlägt vor, dass das Gegenteil der Fall ist: Wenn man einen höheren Rang hält, wird es weniger wahrscheinlich, dass jemand gegen eine unethische Handlung protestiert. Wir nennen dieses Verhalten "prinzipientreuen Dissens".

Stellung nehmen

Der prinzipielle Widerspruch ist eine Bemühung, gegen eine moralisch anstößige Praxis zu protestieren oder diese zu ändern. Es stellt den Status quo in Frage.

Zum Beispiel wann Susan Fowler bei Uber protestierte die Weigerung, den weiblichen Ingenieuren Jacken zur Verfügung zu stellen, sie äußerte prinzipientreuen Dissens.

Dies ist oft der erste Schritt zur Korrektur ethischer Fehler in Organisationen. Dies ist in der Regel weniger kostspielig für die Organisation als alternative Formen der Korrektur, wie politischer Druck von außen oder freie Marktdisziplin.

Zum Beispiel, so zurückhaltend manche Uber-Führungskräfte gewesen sein mögen, um respektvoll auf Fowlers Behauptungen zu reagieren, finden sie wahrscheinlich den öffentlichen Aufschrei, der durch ihren Blog-Post und die verwandte Artikel in der New York Times schmerzhafter. Schlimmer noch könnte die freie Marktdisziplin sein, wobei unethische Praktiken langfristig zum Niedergang des Unternehmens führen.

Manchmal reichen prinzipielle Meinungsverschiedenheiten aus, um eine unethische Praxis vollständig zu beenden - etwa wenn die Person, die sie ausdrückt, einen höheren Rang innehat. Angesichts dieser Tatsache ist die Beziehung zwischen hierarchischem Rang und prinzipieller Meinungsverschiedenheit wichtig zu verstehen.

Wie wirkt sich der Rang auf prinzipiellen Dissens aus

Um mehr zu erfahren, führten wir eine Studie durch, bei der wir den Teilnehmern nach dem Zufallsprinzip eine hoch- oder niedrigrangige Position in einer Gruppe zuwiesen oder sie einer Kontrollbedingung zuwiesen, wo sie keine Informationen über ihren Rang in einer Gruppe hatten. Wir gaben den Teilnehmern dann ein ethisches Dilemma, um zu diskutieren, und baten sie zu entscheiden, ob sie einer anderen Gruppe auf eine Art lügen sollten, die ihrem eigenen Team finanziell zugute käme, aber dem anderen Schaden zufügen würde.

Ein Schlüsselelement unserer Studie war, dass die Teilnehmer, bevor sie gefragt wurden, was zu tun war, erfuhren, dass vier der anderen fünf Mitglieder ihrer Gruppe offensichtlich bereit waren, für einen finanziellen Gewinn zu lügen. Wir wollten wissen, ob die Teilnehmer dann mit diesem vermeintlichen Konsens, den wir ausgeheckt haben, offen übereinstimmen würden. Das heißt, würden sie empfehlen, die Wahrheit zu sagen, auch wenn es gegen das ist, was ihre Kollegen bevorzugten?

Wir fanden heraus, dass fast 40 Prozent der Teilnehmer in den niedrigen Rang- und Kontrollbedingungen mit der unehrlichen Entscheidung der Gruppe nicht übereinstimmten. Mit anderen Worten, eine beträchtliche Anzahl dieser Leute ging gegen den Strich und übte prinzipientreue Meinungsverschiedenheiten aus.

Ein dürftiges 14-Prozent der Teilnehmer in der High-Rank-Zustand taten das gleiche. Sehr wenige Menschen, die einen hohen Rang erhielten, waren bereit, der unmoralischen Entscheidung ihrer Gruppe zu widersprechen.

Wir haben uns gefragt: Hatten wir korrupte Leute auf hohem Rang? Das heißt, haben hochrangige Teilnehmer einfach die Lüge der Ehrlichkeit vorgezogen?

Die Antwort war nein. Ein hohes Ansehen führte dazu, dass Menschen die Präferenz der Gruppe leichter akzeptierten, unabhängig davon, ob diese Präferenz ethisch war oder nicht. Wir haben eine andere Bedingung in diese Studie aufgenommen, in der den Teilnehmern gesagt wurde, dass der Rest ihrer Gruppe ehrlich sein wollte, auch wenn sie ihrer Gruppe einige monetäre Kosten entstehen ließen. Unter diesen Bedingungen waren hochrangige Teilnehmer immer noch weniger geneigt, gegen den Strich zu agieren als Teilnehmer an niedrigen oder Kontrollbedingungen.

Wir untersuchten auch den Einfluss des Organisationsgrads auf prinzipientreue Dissens in einer Studie über zufällig ausgewählte Regierungsmitarbeiter von 11,000. In dieser Studie wurde der höhere Rang wieder mit weniger prinzipiellen Meinungsverschiedenheiten in Verbindung gebracht - insbesondere die Meldung illegaler oder verschwenderischer Praktiken - selbst nachdem wir statistisch eine Vielzahl von Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Bildung, Kenntnis von Vergeltungsregeln für die Meldung unethischer Praktiken berücksichtigt hatten und andere demographische Variablen.

Diese Studie deutet also darauf hin, dass sich die im Labor beobachteten Muster auf die reale Welt ausdehnen, wenn unethische Praktiken real sind und schwerwiegendere Konsequenzen haben.

Gruppenidentifikation

Obwohl das Versagen, eine unethische Praktik zu stoppen, oft auf Charakterprobleme wie Gier, Sexismus oder das unablässige Streben nach Eigeninteresse zurückgeführt wird, ist unsere Erklärung subtiler.

Laut unsere Studienethische Fehler wie diese können auch von einem psychologischen Faktor herrühren, der bei sehr erfolgreichen Teams vorherrscht: Identifikation mit der Gruppe oder Organisation. Identifikation ist ein Gefühl der Einheit mit der Gruppe. Wenn Sie sich mit einer Gruppe oder Organisation identifizieren, definieren Sie sich selbst in Bezug auf Ihre Mitgliedschaft darin. Auf die Frage "Wer bist du?" Wird deine Antwort eine Kategorie widerspiegeln (zB kannst du dich selbst als Mann, Texaner, Yankeefan, Umweltschützer oder Christ bezeichnen). Sie konzentrieren sich auf die Eigenschaften, die Sie und andere Gruppenmitglieder teilen, und nicht auf persönliche Eigenschaften, die Sie unterscheiden.

Wir fanden, dass das Halten eines höheren Rangs die Identifikation erhöht. Menschen in hochrangigen Positionen fühlen sich ihrer Gruppe oder Organisation stärker verbunden und schätzen ihre Mitgliedschaft in höherem Maße als die niedriger eingestuften Personen. Dieser Trend hat Vorteile für die Gruppe, da starke Identifikatoren leichter kooperieren und mehr zu den Zielen der Gruppe beitragen.

Eine stärkere Identifikation hat jedoch ethische Kosten: Sie erschwert es, ethische Probleme innerhalb der Gruppe wahrzunehmen.

Zum Beispiel neigen Menschen, die sich stark mit einer Gruppe identifizieren, eher dazu, unethische Handlungen zu betrachten, die von ihren Mitgliedern ethischer als jemand mit einer schwächeren Verbindung zu ihm begangen werden. Ein Grund, warum hochrangige Menschen es versäumen sollten, unethische Praktiken zu stoppen, ist, dass ihre stärkere Identifikation sie blind macht: Sie sehen die Handlung nicht als unethisch an. Sie treten nicht ein und greifen ein, weil sie das nicht sehen.

In einer anderen Studie haben wir es den Teilnehmern leicht oder schwer gemacht, sich mit ihren anderen Gruppenmitgliedern hoch zu identifizieren. Wir haben sie nach dem Zufallsprinzip in Positionen mit hohem oder niedrigem Rang eingestuft und dann ihre Gruppe mit der Entscheidung beauftragt, basierend auf einer populären Fallstudie zur Unternehmensethik. Die Teilnehmer waren der Meinung, dass ihre Gruppe nach einem Hurrikan die Krankenhäuser preisgünstig machen wollte. Hochrangige Teilnehmer, die sich mit prinzipiellen Ablehnungen weniger häufig beschäftigten als niedrigrangige Teilnehmer, wenn sie sich stark mit der Gruppe identifizierten.

Silberstreif am Horizont

Es gibt gute Nachrichten.

Frühere Forschung festgestellt, dass Menschen, die sich stark mit ihrer Gruppe identifizieren, eher zu prinzipiellen Meinungsverschiedenheiten neigen als schwache Kenner - solange sie ein Problem als unethisch ansehen. Das heißt, während diese starken Kenner Probleme haben, zu erkennen, dass bestimmte Aktivitäten unethisch sind, werden sie eher eingreifen und versuchen, das schlechte Verhalten zu stoppen, wenn sie es erkennen.

Dies zeigt, wie wichtig es ist, den zukünftigen Führungskräften einen starken moralischen Kompass zu vermitteln, und dass Unternehmen Wege finden, wie sie diese auf der Karriereleiter halten können.

Die andere Möglichkeit besteht darin, es Führungskräften zu erleichtern, die ethischen Perspektiven von Mitarbeitern mit niedrigerem Rang zu nutzen, die unserer Forschung zufolge ein deutlicheres Auge darauf haben, Fehlverhalten aufzuspüren. Mit anderen Worten, ein demokratischerer Managementansatz könnte einen ethischen Vorteil bieten, der auf lange Sicht profitabler sein könnte.

Über den Autor

Jessica A. Kennedy, Assistenzprofessorin für Management, Vanderbilt University und Cameron Anderson, Professor für Führung und Kommunikation, University of California, Berkeley

Dieser Artikel wurde ursprünglich veröffentlicht am Das Gespräch.. Lies das Original Artikel.

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