Verhaltensmodifikation

Lassen Sie sich und andere locker: Wir brauchen mehr Zeit zum Experimentieren und Scheitern

Zeit zum Experimentieren nehmen 4 26 Shutterstock.

Im Jahr 1928 bemerkte der schottische Mikrobiologe Alexander Fleming, als er die Staphylokokken-Bakterien untersuchte, dass Schimmelpilze auf seinen Petrischalen ihr Wachstum hemmten. Er experimentierte und führte zur Entdeckung von Penicillin, dem ersten Antibiotikum.

1945 bemerkte der Ingenieur Percy Spencer, als er an der Entwicklung eines Radarsystems arbeitete, a Schokoladenschmelze sehr schnell, wenn eine neue Vakuumröhre eingeschaltet wurde. Er richtete das Rohr auf andere Gegenstände, die sich ebenfalls erhitzten. Daraus entstand der Mikrowellenherd.

Die Lehre aus diesen Beispielen ist, dass große Entdeckungen und neue Erfindungen zufällig entstehen können. Wichtig war auch, dass Fleming und Spencer Zeit zum Experimentieren hatten.

Dies ist ein Luxus, den Menschen, die in modernen Organisationen arbeiten, oft nicht haben. Der Fokus liegt auf Effizienz und dem Erreichen von Leistungszielen. Es gibt keinen Spielraum zum Experimentieren oder Platz, um Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Im Laufe der Jahre habe ich mit vielen Wirtschaftsführern gesprochen, die Experimente nicht mögen. Sie glauben fest daran, sich an die Art und Weise zu halten, wie die Dinge getan werden. Dies ist besonders häufig bei Managern der Fall, die direkt für das Endergebnis verantwortlich sind. Sie möchten, dass sich ihre Untergebenen auf die ihnen gestellten Aufgaben konzentrieren und keine neuen Dinge ausprobieren.

Es ist einigermaßen verständlich. Eine bessere Leistung verbessert die Vergütung und die Aufstiegschancen von Managern. Aber die Kosten begrenzen organisatorische Möglichkeiten für Kreativität und Innovation.

Die Angst vor dem Scheitern kann die Unternehmenskultur infizieren

Ein anschauliches Beispiel dafür ist der russische Einmarsch in die Ukraine.

Die großen Fehler des russischen Militärs wurden Faktoren wie niedriger Moral, Korruption und schlechter logistischer Unterstützung zugeschrieben. Aber ebenso wichtig ist eine Organisationskultur, die Initiative entmutigt.

Wie die New York Times hat berichtet, zeichnen die Beweise von Dutzenden von amerikanischen, NATO- und ukrainischen Beamten ein Porträt hochrangiger russischer Armeeoffiziere, die äußerst risikoscheu sind, von jungen, unerfahrenen Wehrpflichtigen, die nicht befugt sind, vor Ort Entscheidungen zu treffen, und von einem nicht Unteroffizierskorps, das auch keine Entscheidungen treffen darf.

Laut Michel Domsch und Tatjana Lidokhover, den Autoren des Buches von 2017, ist dies ein Merkmal der russischen Organisationskultur im Allgemeinen Personalmanagement in Russland. Sie beschreiben „die bekannte russische Besorgnis und negative Einstellung gegenüber Scheitern und Fehlern“. Wie ihnen ein ausländischer Geschäftsmann sagte:


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Diese Haltung kann sich auch darin manifestieren, schlechte Nachrichten zu verbergen, um harte Realitäten zu vermeiden und nicht der unbeliebte Bote zu sein.

Scheitern und Erfindung „sind unzertrennliche Zwillinge“

Mitarbeiter, die an der Herstellung eines Produkts oder der Bereitstellung einer Dienstleistung beteiligt sind, wissen oft mehr über bestimmte Dinge als eine Führungskraft. Sie sehen Ineffizienzen und Verschwendung, sie kümmern sich um Kundenbeschwerden.

Wenn Sie sie in das Nachdenken über Innovationen und das Ausprobieren neuer Vorgehensweisen einbeziehen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit einer Verbesserung. Aus diesem Grund unternehmen großartige Organisationen große Anstrengungen, um ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen zu befähigen und sie zu ermutigen, sich an der Ideenfindung zu beteiligen.

Sogar Unternehmen, die nicht für die Stärkung ihrer Mitarbeiter bekannt sind, verstehen den Wert des Experimentierens.

Bei Uber beispielsweise stehen Experimente im Mittelpunkt, um das Kundenerlebnis zu verbessern.

Dem Ridesharing-Unternehmen kann man durchaus vorwerfen „algorithmisches Management” Praktiken und Behandlung von Subunternehmern. Der Erfolg ist aber auch darauf zurückzuführen, dass Mitarbeiter ermutigt werden, neue Produktmerkmale vorzuschlagen.

Uber entwickelte ein Experimentierplattform wo vorgeschlagene Funktionen gestartet, gemessen und bewertet werden. Mehr als 1,000 Versuche jederzeit auf der Plattform laufen.

Ein weiterer Verfechter des Experimentierens ist Amazon-Gründer und CEO Jeff Bezos. Auch hier ist sein Unternehmen notorisch gewerkschaftsfeindlich – aber in einem Brief an die Aktionäre aus dem Jahr 2015 habe das gesagt:

Ich glaube, wir sind der beste Ort der Welt, um zu scheitern (wir haben viel Übung!), und Scheitern und Erfindung sind untrennbare Zwillinge. Um etwas zu erfinden, muss man experimentieren, und wenn man vorher weiß, dass es funktionieren wird, ist es kein Experiment. Die meisten großen Organisationen begrüßen die Idee der Erfindung, sind jedoch nicht bereit, die Reihe fehlgeschlagener Experimente zu erleiden, die erforderlich sind, um dorthin zu gelangen.

Wenn Sie die Mitarbeiter locker lassen und ihnen erlauben, proaktiv zu sein, werden einige Fehler gemacht. Entscheidend ist, dass der Nutzen neuer Entdeckungen und neuer Ansätze im Durchschnitt die Kosten überwiegt.

Experimentieren, wenn alles rund läuft, scheint der Maxime „Repariere nicht, was nicht kaputt ist“ zu widersprechen. Aber erfolgreiche Unternehmen und Organisationen experimentieren ständig, nicht aus Verzweiflung, wenn die Dinge drunter und drüber laufen.

Also lassen Sie sich und andere etwas locker. Es ist in Ordnung zu scheitern. Wenn ein Experiment die erwarteten Ergebnisse liefert, bestätigt es lediglich, was wir bereits wussten. Aber wenn das Experiment fehlschlägt, lernen wir etwas Neues.Das Gespräch

Über den Autor

Maroš Servátka, Professor für Experimentelle und Verhaltensökonomie, Macquarie Graduiertenschule für Management

Dieser Artikel wird erneut veröffentlicht Das Gespräch unter einer Creative Commons-Lizenz. Lies das Original Artikel.

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