„Wir leben in einer Welt, die Krisen romantisiert. Dadurch entstehen die falschen Propheten, die glatten Agenten, die Gangster und die Demagogen, die uns glauben machen wollen, dass wir sie brauchen, um uns durch die Krise zu führen, um uns zu retten, um etwas zu zeigen.“ uns den Weg.

Das sind die Worte von Elizabeth Samet, Professor für Englisch an der West Point Military Academy in den Vereinigten Staaten, der vor der allgegenwärtigen Tendenz warnt, Führung und Krise zu vermischen. Sie zitiert John Adams (1735 – 1826), einen amerikanischen Autor, Anwalt und zweiten Präsidenten der Vereinigten Staaten. Schon vor langer Zeit warnte er vor Führungskräften, die schwierige Situationen ausnutzen, um uns glauben zu machen, dass unser Schicksal und unsere Erlösung in ihren Händen liegen.

Adams schrieb, dass sich die Vereinigten Staaten nicht verbessern würden, bis die Menschen anfangen würden, „sich selbst als Quelle der Macht zu betrachten. Ihnen muss beigebracht werden, sich selbst zu ehren, anstatt ihre Diener, ihre Generäle, Mirals, Bischöfe und Staatsmänner zu verehren.“

Das Fehlen von Selbstachtung und Selbstführung lädt nicht nur dazu ein, religiöse Führer und Kriegsgeneräle, Präsidenten und Wahlkandidaten zu verehren, sondern im gleichen Sinne auch sogenannte Industriekapitäne und die Reichsten der Welt.

Eine Reihe von Autoren, Dichtern und Dramatikern – von Frantz Fanon über Shakespeare bis hin zu Virginia Woolf – haben wie Samet im Laufe der Jahrzehnte dazu Stellung genommen und dabei klar zwischen Führern und Irreführern unterschieden. Es ist an der Zeit, dass wir dasselbe tun.

Das Konzept der Irreführer wird von Andre van Heerden in seinem Buch „ buchen „Führer oder Irreführer, die Kunst, so zu führen, wie Sie es meinen.“ Er glaubt, dass der Fehler in unserem Verständnis davon liegt, worum es bei Führung wirklich geht. Ich denke, er ist genau richtig.

Irreführung wird durch Angst, Lügen, Korruption und Eigennutz untermauert. Irreführer machen sich Krisen zunutze und nutzen diese als Plattform, um an die Macht zu gelangen, indem sie allerlei Vorteile versprechen, die nie eingehalten werden.

Weniger als 10 % der Führungskräfte zeigen heute die Art von Führung, die wir als „gut“ oder „effektiv“ bezeichnen sollten, geschweige denn als „wahr“ oder „großartig“, behauptet er.

Wahre Führer versus Irreführer

Wahre oder großartige Führung beruht zunächst auf dem tief empfundenen Bedürfnis, sich selbst weiterzuentwickeln und dabei die Weisheit, Integrität, Fähigkeiten und Fähigkeit zu entwickeln, anderen zu helfen. Wie Van Heerden es ausdrückt, geht es bei echter oder großartiger Führung darum, „Menschen dazu zu inspirieren, ihr Bestes zu geben, um gemeinsam ein besseres Leben für alle zu erreichen“.

Wahre oder großartige Führungskräfte verändern das Leben der Menschen positiv. Sie engagieren sich dafür, das Leben aller Menschen zu verbessern und die Art und Weise zu verbessern, wie wir uns um die natürliche Umwelt kümmern, denn sie ist es, die uns trägt. Ein starkes Gefühl unserer gemeinsamen Menschlichkeit liegt ihrem Handeln und der Art und Weise, wie sie mit Menschen umgehen, zugrunde. Sie inspirieren Menschen dazu, ihr Bestes zu geben und gemeinsam ein besseres Leben für alle anzustreben.

Irreführer sind vor allem aus egoistischen und machtgierigen Gründen besorgt darüber, Präsident, Premierminister oder CEO eines Landes oder Unternehmens zu werden. Es geht ihnen vor allem darum, ein finanzielles Vermögen anzuhäufen, um sich selbst und ihre Freunde oder Aktionäre über alle anderen zu erheben. Anstatt im besten Interesse der Organisation zu handeln, betrachten sie das Unternehmen als ein Instrument, das ihrem eigenen Interesse dient. In ihren Handlungen und in der Art und Weise, wie sie mit Menschen umgehen, mangelt es eindeutig an der Anerkennung unserer gemeinsamen Menschlichkeit. Sie verbreiten Angst und hetzen unterschiedliche Personengruppen gegeneinander auf.

Samet erklärt, dass wir den Krisenführungsstil oft mit echter Führung verwechseln, die Entwicklung und Frieden fördert. Wahre Führung ist weitaus dauerhafter als Führung im Kriegsstil, und dennoch gewinnt sie weder Medaillen noch Stimmen.

Dies wird in einem erklärt ausgezeichnetes Stück von Joshua Rothman im New Yorker vom 29. Februar 2016 mit dem Titel „Shut Up And Sit Down“. Er bezieht sich auf Donald Trumps ersten offiziellen Wahlkampf-Werbespot im Fernsehen:

„Die Anzeige zeigt eine Reihe alarmierender Bilder – die San-Bernardino-Schützen, eine Menschenmenge an der Passkontrolle, die Flagge der syrischen Al-Nusra-Front –, die die Idee eines belagerten Landes vermitteln soll. Aber die Anzeige schürt nicht nur Angst, sie schürt ist auch spannend, weil es darauf hindeutet, dass wir an einem Punkt angelangt sind, an dem wir das Auftauchen eines starken und elektrisierenden Führers begrüßen. (Trump, erklärt ein Sprecher aus dem Off, wird „dem IS schnell den Kopf abschlagen – und ihm das Öl wegnehmen“.) Indem er Amerikas Krisenmoment so groß (oder „riesig“) wie möglich erscheinen lässt, lässt Trump auch sich selbst folgenreicher erscheinen.“

Zum Abschluss seines Artikels zitiert Rothman Jacques Lacan, einen französischen Psychoanalytiker, Psychiater und Autor des 20. Jahrhunderts, der schrieb: „Wenn ein Mann, der glaubt, er sei ein König, verrückt ist, ist ein König, der glaubt, er sei ein König, nicht weniger verrückt.“

Rothman schrieb weiter: „Ein Sinn für Perspektive könnte zu den wichtigsten Führungsqualitäten gehören. Aber im Guten wie im Schlechten ist es das, was unsere Führer zu verbergen suchen.“

Und dann fragen wir uns, warum die Milliarden, die für Führungsseminare ausgegeben werden, nicht zu besseren Führungskräften führen.

Über den Autor

Owen Skae, außerordentlicher Professor und Direktor der Rhodes Business School, Rhodes University

Dieser Artikel wurde ursprünglich veröffentlicht am Das Gespräch.. Lies das Original Artikel.

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