Von Jacques Tatis Pause (1967). Bild mit freundlicher Genehmigung von Les Films de Mon Oncle - Spéta Films CEPEC

Immer mehr Unternehmen, Regierungsbehörden, Bildungseinrichtungen und philanthropische Organisationen sind heute von einem neuen Phänomen erfasst. Ich habe bezeichnet es 'metrische Fixierung'. Die Schlüsselkomponenten der Metrikfixierung sind die Überzeugung, dass es möglich und wünschenswert ist, das professionelle Urteilsvermögen (das durch persönliche Erfahrung und Talent erworben wurde) durch numerische Indikatoren vergleichender Leistung auf der Grundlage standardisierter Daten (Metriken) zu ersetzen; und dass der beste Weg, um Menschen innerhalb dieser Organisationen zu motivieren, darin besteht, Belohnungen und Strafen für ihre gemessene Leistung anzubringen.

Die Belohnungen können monetär sein, in Form von Bezahlung für Leistung, sagen wir, oder Reputation, in Form von College-Rankings, Krankenhaus-Ratings, chirurgischen Berichtskarten und so weiter. Aber das dramatischste Negativ Der Effekt der Metrikfixierung ist ihre Neigung, Anreize für Glücksspiele zu schaffen. Das heißt, sie ermutigen Fachkräfte, die Metriken so zu maximieren, dass sie dem größeren Zweck der Organisation widersprechen. Wenn die Rate der Hauptverbrechen in einem Bezirk der Maßstab wird, nach dem Polizeibeamte befördert werden, dann werden einige Offiziere antworten, indem sie einfach Verbrechen nicht aufzeichnen oder sie von großen Straftaten zu Vergehen degradieren. Oder nehmen Sie den Fall von Chirurgen. Wenn die Erfolgs- und Misserfolgskennzahlen veröffentlicht werden, was sich auf ihren Ruf und ihr Einkommen auswirkt, werden einige Chirurgen ihre Metrikwerte verbessern, indem sie sich weigern, Patienten mit komplexeren Problemen zu operieren, deren chirurgische Ergebnisse eher negativ sind. Wer leidet? Die Patienten, die nicht operiert werden.

Wenn die Belohnung an die gemessene Leistung gebunden ist, lädt die metrische Fixierung genau diese Art von Spielen ein. Aber die metrische Fixierung führt auch zu einer Vielzahl subtiler unbeabsichtigter negativer Konsequenzen. Dazu gehört die Zielverlagerung, die in vielen Varianten auftritt: wenn die Leistung an wenigen Maßnahmen gemessen wird und die Einsätze hoch sind (den Job behalten, eine Gehaltserhöhung erhalten oder den Aktienkurs erhöhen, wenn Aktienoptionen unverfallbar sind) sich darauf konzentrieren, diese Maßnahmen zu erfüllen - oft auf Kosten anderer, wichtigerer organisatorischer Ziele, die nicht gemessen werden. Das bekannteste Beispiel ist "Teaching to the test", ein weit verbreitetes Phänomen, das in den Vereinigten Staaten seit der Einführung der Kein Kind hinter dem Gesetz von 2001.

Kurzfristigkeit ist ein weiterer Nachteil. Gemessene Leistung fördert, was der US-Soziologe Robert K Merton in 1936 namens "die herrische Unmittelbarkeit der Interessen ..., in der die vorrangige Sorge des Handelnden über die vorgesehenen unmittelbaren Folgen die Berücksichtigung weiterer oder anderer Folgen ausschließt". Kurz gesagt, kurzfristige Ziele auf Kosten von langfristigen Überlegungen voranbringen. Dieses Problem ist bei öffentlich gehandelten Unternehmen endemisch, die langfristige Forschung und Entwicklung und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter den wahrgenommenen Erfordernissen des Quartalsberichts opfern.

Auf der Debit-Seite des Ledgers müssen auch die Transaktionskosten der Metriken hinzugefügt werden: der Aufwand für die Mitarbeiterzeit durch diejenigen, die mit der Kompilierung und Verarbeitung der Metriken beauftragt sind - ganz zu schweigen von der Zeit, die benötigt wird, um sie tatsächlich zu lesen. Wie die heterodoxen Managementberater Yves Morieux und Peter Tollman in Sechs einfache Regeln (2014) arbeiten die Mitarbeiter länger und härter bei Aktivitäten, die wenig zur tatsächlichen Produktivität ihrer Organisation beitragen und gleichzeitig ihre Begeisterung schwächen. In einem Versuch, den Fluss von fehlerhaften Metriken durch Spiel, Betrug und Zielumleitung zu stoppen, führen Organisationen oft eine Kaskade von Regeln ein, auch wenn sie die Regeln der Institution weiter verlangsamen und ihre Effizienz verringern.

Entgegen der Annahme des gesunden Menschenverstandes werden Versuche, die Produktivität anhand von Leistungskennzahlen zu messen, von Initiative, Innovation und Risikobereitschaft abgehalten. Die Geheimdienstanalysten, die schließlich Osama bin Laden ausfindig machten, arbeiteten jahrelang an dem Problem. Wenn an irgendeinem Punkt gemessen, wäre die Produktivität dieser Analysten Null gewesen. Monat für Monat betrug ihre Ausfallrate 100 Prozent, bis sie Erfolg hatten. Aus Sicht der Vorgesetzten war es mit einem hohen Risiko behaftet, dass die Analysten jahrelang an dem Projekt arbeiten konnten: Die Investition in Zeit könnte sich nicht einstellen. Doch von solchen Risiken hängen oft wirklich große Erfolge ab.

TDie Ursache des Problems ist, dass Menschen, die an Leistungsmetriken gemessen werden, einen Anreiz haben, das zu tun, was die Metriken messen, und was die Metriken als etabliertes Ziel messen. Aber das behindert die Innovation, das heißt, etwas zu tun, was noch nicht etabliert ist, das ist noch nicht einmal ausprobiert worden. Innovation beinhaltet Experimente. Und das Experimentieren beinhaltet die Möglichkeit, vielleicht die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Gleichzeitig verringert die Belohnung von Individuen für die gemessene Leistung das Gefühl eines gemeinsamen Zwecks sowie die sozialen Beziehungen, die Kooperation und Effektivität motivieren. Stattdessen fördern solche Belohnungen den Wettbewerb.

Überzeugende Mitarbeiter in einer Organisation, die sich auf eine begrenzte Anzahl messbarer Funktionen konzentrieren, verschlechtern die Arbeitserfahrung. Abhängig von Leistungsmetriken sind die Menschen gezwungen, sich auf begrenzte Ziele zu konzentrieren, die von anderen auferlegt werden, die die von ihnen geleistete Arbeit möglicherweise nicht verstehen. Mentale Stimulation ist abgestumpft, wenn die Menschen nicht entscheiden, welche Probleme zu lösen sind oder wie sie zu lösen sind, und es gibt keine Aufregung, ins Unbekannte vorzudringen, weil das Unbekannte jenseits des Messbaren liegt. Das unternehmerische Element der menschlichen Natur wird durch metrische Fixierung erstickt.

Organisationen, die sich auf Metriken konzentrieren, motivieren diese Mitarbeiter mit größerer Initiative, sich aus dem Mainstream zu entfernen, wo die Kultur der verantwortlichen Leistung vorherrscht. Lehrer ziehen von öffentlichen Schulen zu privaten und Charterschulen. Ingenieure ziehen aus großen Unternehmen in Boutique-Firmen. Unternehmungslustige Regierungsangestellte werden Berater. Dazu gibt es natürlich ein gesundes Element. Sicherlich sind die großen Organisationen unserer Gesellschaft ärmer, wenn sie Mitarbeiter ausschließen, die am ehesten innovieren und initiieren. Je mehr die Arbeit zur Aufgabe wird, die Felder zu füllen, mit denen die Leistung gemessen und belohnt werden soll, desto mehr wird sie diejenigen abstoßen, die über den Tellerrand hinausblicken.

Ökonomen wie Dale Jorgenson von der Harvard University, die sich auf die Messung der wirtschaftlichen Produktivität spezialisiert haben, berichten, dass in den letzten Jahren die Produktivität der Gesamtfaktoren in der US-Wirtschaft nur in der Informationstechnologie produzierenden Industrie gestiegen ist. Die Frage, die als nächstes gestellt werden sollte, ist, inwieweit die Kultur der Metriken - mit ihren Kosten in Arbeitszeit, Moral und Initiative und ihrer Förderung von Kurzfristigkeit - selbst zur wirtschaftlichen Stagnation beigetragen hat.

Über den Autor

Jerry Z Muller ist Professor für Geschichte an der Katholischen Universität von Amerika in Washington, DC. Sein jüngstes Buch ist Die Tyrannei der Metriken (2018).

Dieser Artikel wurde ursprünglich veröffentlicht unter Äon und wurde unter Creative Commons veröffentlicht.

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