Jeder weiß, wie schrecklich es ist, bei der Arbeit gestresst zu sein. Bedauerlicherweise sind die Mitarbeiter auf der ganzen Welt mit steigenden Arbeitsanforderungen konfrontiert. Arbeitsstress nimmt zu. Wenn wir versuchen, die Wurzel des Problems zu verstehen, beschuldigen wir oft unseren Chef.
Aber ist das wirklich fair? Unsere neue Studie veröffentlicht in The Leadership Quarterlyschlägt vor, dass Ihre Beziehung zu Ihrem Chef die Art und Weise beeinflusst, wie Sie auf Stress reagieren.
Da es sich um den National Stress Awareness Day handelt, beginnen wir mit den Grundlagen. Stress ist nicht immer schlecht für uns. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen, wenn sie das Gefühl haben, über ausreichende psychologische Ressourcen zu verfügen, um die Anforderungen zu erfüllen - etwa ein hohes Selbstvertrauen -, dass Stress hilfreich sein kann. Psychologen nennen dies einen "Herausforderungszustand". Wenn Menschen jedoch das Gefühl haben, nicht genügend psychologische Ressourcen zu haben, kann Stress dagegen nicht hilfreich sein. Dies wird als "Bedrohungszustand" bezeichnet.
Es ist also nicht so einfach, wie niedriger Stress gut ist und hoher Stress schlecht ist. Unser Ansatz untersucht, ob Menschen Stress als Herausforderung (hilfreich) oder Bedrohung (nicht hilfreich) empfinden - unabhängig vom Stressniveau. Das ist wirklich wichtig, weil die Antworten herausfordern sind mit mehr Gesundheit verbunden und überlegene Leistung, während Bedrohungsreaktionen mit schlechterer Gesundheit und minderwertige Leistung. Dies liegt daran, dass unser Körper in einem Herausforderung- oder Bedrohungszustand anders reagiert. In einem herausfordernden Zustand sind unsere physiologischen Reaktionen effizienter - beispielsweise wird der Blutfluss zu Gehirn und Muskeln verbessert.
Die physischen Unterschiede zwischen Herausforderungs- und Bedrohungsstatus erlauben uns objektiv zu messen, ob jemand von einem bestimmten Stressor angegriffen oder bedroht wird. Dies kann durch Überwachung von Herzkreislaufreaktionen wie Blutdruck erfolgen. In unserer neuen Studie haben wir genau das untersucht, um zu untersuchen, ob eine psychologische Verbindung mit einem Leiter die Art und Weise beeinflusst hat, wie Menschen mit Stress umgehen.
Führung und Stress
Die Vorstellung einer psychologischen Verbindung mit einem Führer mag seltsam erscheinen. Sicher geht es bei Führung um die Eigenschaften und besonderen Qualitäten des „Chefs“. Zeitgenössisches Denken zur Führung schlägt nicht vor. Führung ist im Kern eine kollektive Aktivität, die die Beziehung der Anhänger zu einer Gruppe oder Organisation und ihrem Leiter einschließt. Wenn Sie ein starkes Gefühl der Verbindung zu Ihrem Chef haben, besteht die Chance, dass Sie mehr Engagement haben, sich mehr Mühe geben und eine bessere Arbeitsbeziehung mit ihnen haben. Es geht viel weniger um das „Ich“ des Führers und viel mehr um das „Wir“ einer Gruppe.
Aber woher wissen Sie, ob Sie eine starke oder schwache psychologische Verbindung zu Ihrem Chef haben? Letztendlich fühlen Sie eine stärkere psychologische Verbindung, wenn Sie der Meinung sind, dass Ihre Führungskraft die Interessen der Gruppe vertritt (und nicht nur ihre eigenen), gemeinsame Werte und Ziele entwickelt und ein Zusammengehörigkeitsgefühl in der Organisation erzeugt.
Wir hatten die Vermutung, dass es Stressvorteile geben kann, wenn eine starke psychologische Verbindung mit einem Führer vor einer Druckaufgabe besteht. In unserer Studie haben wir 83-Teilnehmer einer von drei experimentellen Bedingungen zugeordnet: starke, schwache und neutrale psychologische Verbindung zwischen Anführer und Anhänger. Die Teilnehmer waren allesamt Studenten und es wurde ihnen gesagt, dass die Aufgabe - ein Wettbewerb (kognitiver Test) zwischen der Teilnehmeruniversität und einer lokalen, konkurrierenden Universität - real sei. Wir haben eine Person ausgewählt, die als Führer fungiert. In einem Fall war er Professor derselben Universität (starke Verbindung); in einem anderen Professor der konkurrierenden Universität (schwache Verbindung). Wir hatten ihn auch als Professor ohne bestimmte Zugehörigkeit (neutral) tätig.
Zuerst haben wir die Teilnehmer anhand eines Fragebogens befragt, wie sie über die bevorstehende Stressaufgabe empfanden. Wir stellten fest, dass das Gefühl, dass eine starke Verbindung mit dem Führer eine Herausforderung darstellt. Die Teilnehmer fühlten sich sicherer. Sie waren auch stärker mobil, um sich zu bemühen, und leisteten bei einer kognitiven Aufgabe unter Druck bessere Ergebnisse.
Als nächstes haben wir mit einer neuen Gruppe von Teilnehmern tatsächlich Reaktionen auf Herausforderungen und Bedrohungen anhand von Veränderungen der kardiovaskulären Reaktionen aus der Ruhe (einschließlich Blutdruckmessungen) bewertet. Wir fanden heraus, dass das Ausmaß, in dem sich die Teilnehmer mit dem Leiter verbunden fühlten, diese Maßnahmen beeinflusste. Menschen, die sich nur wenig mit ihrem Anführer verbunden fühlten, erlebten signifikant häufiger einen Bedrohungszustand - schlecht für die Leistung und schlecht für die Gesundheit.
Dies hat weitreichende Auswirkungen auf Stress in der allgemeinen Erwerbsbevölkerung. Während Führungskräfte in der Regel zu derselben Organisation wie ihre Mitarbeiter gehören, können wir uns immer noch so fühlen, als würden sie sich mehr oder weniger für uns interessieren. Die Tatsache, dass wir in unserem Experiment einen Anführer einer rivalisierenden Universität ausgewählt haben, stellt eine extreme Version eines Anführers dar, der nicht die Interessen seiner Angestellten vertritt.
Führungskräfte sind gut aufgestellt, um starke psychologische Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Sie können sich an ihr Team wenden, um gemeinsame Werte und eine gemeinsame Vision zu schaffen. Auf diese Weise kann der Chef als „einer von uns“ betrachtet werden, der dazu beitragen kann, den Stress der Mitarbeiter zu bewältigen.
Für diejenigen unter uns, die keine Führungspersönlichkeiten sind, kann es gut sein zu wissen, dass es nicht nur darum geht, wie stark wir sind - Faktoren wie soziale Beziehungen spielen ebenfalls eine Rolle. Nur durch die Identifizierung dieser Faktoren können wir die richtigen Instrumente entwickeln, um die Erfahrung des Arbeitslebens für alle zu verbessern.
Über den Autor
Matthew Slater, Dozent für Sport- und Bewegungspsychologie, Staffordshire University und Martin J Turner, außerordentlicher Professor für Psychologie, Staffordshire University
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