Frauen sind ebenso an Aufstiegschancen interessiert wie Männer. Aufgrund ihres vollen Terminkalenders halten sie diese jedoch für weniger erreichbar. (Shutterstock)

Die Beratungsfirma Spencer Stuart hat kürzlich eine Studie veröffentlicht des Top-Managements von Fortune-500-Unternehmen, die 500 reichsten Unternehmen in den Vereinigten Staaten.

Die Analyse konzentrierte sich insbesondere auf das Geschlecht der Personen in diesen Positionen, ihre Funktionen und die Quelle ihrer Ernennungen, unabhängig davon, ob sie von innerhalb oder außerhalb der Organisation kamen.

Die Untersuchung der Zusammensetzung des Top-Managements, oft auch als C-Suite bezeichnet, ist besonders wichtig, da wir so erkennen können, wie viele Frauen es in einer Organisation auf die Position des CEO schaffen.

Als Dekanin der John Molson School of Business und seit mehreren Jahrzehnten Expertin für die Stellung von Frauen in den oberen Rängen der Geschäftswelt werden wir die wichtigsten Ergebnisse der Spencer Stuart-Studie diskutieren.

Ausgangspunkte

Drei Schlussfolgerungen sind uns besonders aufgefallen:

• 60 Prozent der ausgewählten Gruppe im Topmanagement sind Männer. Männer besetzen grundsätzlich die Positionen, die das größte Potenzial für eine Ernennung zum CEO bieten, entsprechend der Geschichte der Ernennungen zu solchen Positionen. Dazu gehören beispielsweise Chief Operating Officer, Division Head und Chief Financial Officer;

• Obwohl Frauen zunehmend in Spitzenmanagementpositionen vertreten sind (40 Prozent), sind sie immer noch in den Positionen der Personalleiterin, der Kommunikationsleiterin, der Leiterin für Diversität und Inklusion und der Leiterin für nachhaltige Entwicklung zu finden. Mit anderen Worten: Frauen üben sogenannte Unterstützungsfunktionen aus, die zwar für Organisationen wichtig sind, aber leider kaum Einfluss auf das Eigenkapital und die finanzielle Leistung haben;

• Die Besetzung von Top-Management-Positionen, die zum CEO führen, erfolgt überwiegend aus den eigenen Reihen. Was bedeutet das? Dass eine über einen langen Zeitraum erworbene detaillierte Kenntnis der Organisation geschätzt wird und dass im Allgemeinen ein Beförderungsprozess vorhanden ist, um den Nachfolgepool zu bereichern.

Globaler Überblick über die Situation

Unsere Erfahrung der letzten Jahrzehnte lässt uns ähnliche Schlussfolgerungen für Kanada ziehen. Deshalb wollten wir prüfen, ob diese Situation in anderen Ländern ähnlich ist.

Ein Bericht der Internationalen Arbeitsorganisation heißt „Der Business Case für Veränderung“ bietet einen Überblick über die Stellung von Frauen in den oberen Führungsetagen von 13,000 Unternehmen auf allen Kontinenten.

Wie in den Vereinigten Staaten und Kanada scheint die geschlechtsspezifische Kluft zwischen Positionen, die man als unterstützende Tätigkeiten bezeichnen könnte, und solchen, die direkt zur Rentabilität einer Organisation beitragen, weit verbreitet zu sein. Laut den Autoren dieser Studie wird sie auch als „Glaswand“ bezeichnet, da sie den Pool potenzieller Kandidatinnen für die Position des CEO einschränkt.

Doch wie lässt sich dieses Phänomen erklären?

Stereotypen, Vorurteile und Vorurteile

Zunächst einmal spielen Geschlechterstereotype und Vorurteile aus der Kindheit eine Rolle.

Sie haben Einfluss auf die Spielzeuge, mit denen Kinder spielen, die Fächer, die sie studieren, ihr Leben und ihre zukünftige Karriere.

Im Allgemeinen streben Mädchen danach, Ärztin, Lehrerin, Krankenschwester, Psychologin und Tierärztin zu werden. Jungen wollen Ingenieure werden und Arbeiten in den Bereichen IT und Mechanik.

Unternehmenskultur

Zweitens ist Organisationskultur eine Spiegel unserer Gesellschaft und ihrer Traditionen.

Es vermittelt daher Vorurteile hinsichtlich des Führungspotenzials von Frauen im Vergleich zu Männern.

Laut der oben zitierten Umfrage der Internationalen Arbeitsorganisation stimmten 91 Prozent der befragten Frauen der Aussage zu oder stimmten voll und ganz zu, dass Frauen genauso effektiv führen wie Männer. Allerdings stimmten nur 77 Prozent der Männer dieser Aussage zu.

Diese Führungsvoreingenommenheit hat wohl Auswirkungen auf die Rekrutierungs-, Ernennungs-, Talententwicklungs- und „Stretch Assignment“-Prozesse, die den Weg für den beruflichen Aufstieg ebnen.

Es gibt auch Grund zu der Annahme, dass diese Vorurteile auch in den Verwaltungsräten vorhanden sind, die für die Ernennung von CEOs verantwortlich sind und immer noch überwiegend aus Männern bestehen.

Unterschiedliche Lebensziele

Schließlich haben Frauen und Männer unterschiedliche Vorlieben und Karriereziele.

Laut einer Studie der Harvard Business School-Professoren Francesca Gino und Alison Wood Brooks mit dem Titel „Erklärung der Geschlechterunterschiede an der Spitze“ Frauen sind ebenso an Aufstiegschancen interessiert wie Männer. Aufgrund ihres vollen Terminkalenders halten sie diese jedoch für weniger erreichbar. Infolgedessen müssen Frauen die Kompromisse und Opfer, die sie auf sich nehmen müssen, um Positionen mit hoher Verantwortung und Macht zu besetzen, stärker in Betracht ziehen.

Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Ergebnisse nicht bedeuten, dass Frauen weniger ehrgeizig sind, sondern dass beruflicher Erfolg für jeden Menschen etwas anderes bedeutet. Für manche nimmt es die Form von Macht an. Für andere kann es bedeuten, Kollegen glücklich zu machen und in einem kollaborativen und unterstützenden Umfeld dazu beizutragen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Diese Forschung steht im Einklang mit der von Viviane de Beaufort, Professorin an der École supérieure des sciences économiques et Commerciales (ESSEC). In einer Umfrage zu den Karrierewünschen von 295 französischen Managerinnen stellte sie fest, dass Frauen durchaus in die höchsten Positionen aufsteigen wollen. Aber nicht um jeden Preis.

Was bestimmt Karrierewege?

Dieser Artikel wirft daher folgende Frage auf:

Können wir als Frauen trotz der Vorurteile, Vorurteile, Stereotypen und Barrieren, die wir überwinden müssen, eines Tages darauf hoffen, CEOs zu werden oder unsere beruflichen Träume zu verwirklichen?

Simone de Beauvoir schrieb 1949 in ihrem Aufsatz „Das zweite Geschlecht“:

Frauen bestimmen und differenzieren sich im Verhältnis zu Männern, nicht Männer im Verhältnis zu Frauen: Sie sind unwesentlich im Verhältnis zum Wesentlichen. Er ist das Subjekt, er ist das Absolute, sie ist das Andere.

Dieser Auszug erinnert uns daran, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse, die für die Wahrnehmung strategischer Funktionen erforderlich sind, immer als männliche Machtausübung in einem Umfeld definiert wurden, in dem die Leistung der Organisation fast ausschließlich am finanziellen Erfolg und der Steigerung des Shareholder Value gemessen wird.

Es ist an der Zeit, über neue Karrierewege und Fähigkeiten nachzudenken, die nicht durch das Geschlecht, sondern durch die Mission und Ziele einer Organisation definiert werden. Diese Ziele müssen berücksichtigt werden wie sie dazu beitragen, eine bessere Welt zu schaffen, ebenso wie die Sicherung des finanziellen Erfolgs von Organisationen.

Funktionale Fähigkeiten müssen ebenso geschätzt werden wie weichere Fähigkeiten wie emotionale Intelligenz, Empathie, Gemeinschaftsgefühl und Mut.

Das Einreißen von Glaswänden bedeutet auch, dass Organisationen und ihre Vorstände die Verantwortung haben, Frauen zu identifizieren und zu ermutigen, Positionen einzunehmen, in denen sie Erfahrungen sammeln und ihre Führungsqualitäten an vorderster Front statt in unterstützenden Rollen entwickeln können.

In einem solchen Kontext haben Frauen ebenso wie Männer bessere Chancen, die höchsten Positionen in einem Unternehmen zu erreichen und dabei sich selbst treu zu bleiben – und das auf Augenhöhe.

Louise Champoux-Paillé, Kader und Übung, John Molson School of Business, Concordia University und Anne-Marie Croteau, Dekan der John Molson School of Business, Concordia University

Dieser Artikel wird erneut veröffentlicht Das Gespräch unter einer Creative Commons-Lizenz. Lies das Original Artikel.

Bücher_Karriere