Anfang dieser Woche versammelten sich bei der ersten Sitzung des Behavioral Exchange in Sydney eine beeindruckende Besetzung von Wissenschaftlern, Politikexperten und Wirtschaftsvertretern, um über „NudgeEillier diese Woche“ zu sprechen. Eine beeindruckende Besetzung von Wissenschaftlern, Politikexperten und Unternehmensleitern versammelte sich bei der Eröffnung in Sydney Behavioral Exchange-Besprechung über "Nudges" sprechen.

Bekannt geworden durch Richard Thaler und 2008 von Cass Sunstein buchen, Nudges bauen auf fast einem halben Jahrhundert Arbeit an der Schnittstelle von Psychologie, Verhaltensökonomie und Politik auf.

Kurz gesagt, ein Nudge ist der Versuch, Urteile und Entscheidungen leichter zu machen - aber nicht auf Zwang.

Die Pioniere des Ansatzes sind das britische Behavioral Insights Team, das in Zusammenarbeit mit der britischen Regierung unter Premier David Cameron Nudges eingesetzt hat, um die Zahl der Organspender zu erhöhen, die Bußgeldrate zu verbessern und Arbeitssuchende stärker zu engagieren und zu engagieren ( unter vielen anderen dingen).

Einige dieser Erfolge wurden von der Behavioral Insights Team hier in NSW. Eine Studie, die mit dem State Debt Recovery Office (SDRO) durchgeführt wurde, zeigte zum Beispiel, dass feine Bekanntmachungen, die einen prominenten „PAY NOW“ -Stempel enthielten und verwendete Formulierungen wie „Sie schulden“ anstelle des „geschuldeten Betrags“, zu erheblichen Verbesserungen der Zahlungsraten führten im Vergleich zu einem Standardbrief.

Diese Erfolgsgeschichten sind ermutigend, sie glauben jedoch an eine wichtige Frage, der bei dem Treffen möglicherweise nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Warum funktionieren manche Nudges und andere versagen?

Das Standardargument ist, dass Nudges funktionieren, weil sie Entscheidungen vereinfachen, indem sie von der „begrenzten Vernunft“ der menschlichen Entscheidungsfindung profitieren. Wie genau sie funktionieren und welcher Aspekt der „Wahlarchitektur“ einfacher, einnehmender oder einflussreicher ist, kann unklar sein.

JETZT ZAHLEN oder "Du schuldest"

War es beispielsweise das "PAY NOW" oder das "Sie schulden", das die Zahlungsraten geändert hat? Das mag keine Rolle spielen. Wenn das Ziel darin besteht, das Ergebnis zu verbessern (dh die Menschen dazu anzuregen, rechtzeitig eine Geldbuße zu zahlen), ist es vielleicht nicht so wichtig, den Prozess zu verstehen.

Aus psychologischer Sicht ist es jedoch auch wichtig, den Prozess oder den Mechanismus zu verstehen. In der SDRO-Studie zum Beispiel war ein Brief, der die Worte "ACT NOW" anstelle von "PAY NOW" hatte, nicht so erfolgreich, sein Verhalten zu ändern - warum nicht?

Wir können spekulieren, wissen es aber nicht wirklich. Zu wissen, warum, ist nicht nur aus akademischer Sicht wichtig, sondern auch aus praktischer Sicht. Wenn wir nicht wissen, warum ein Anstoß überhaupt funktioniert hat - und dann aufhört zu arbeiten (z. B. kehren die Menschen zu verspäteten Feinzahlern zurück) -, wissen wir möglicherweise nicht, wie sie wieder zum Laufen gebracht werden können. Wenn man das Warum nicht kennt, wird es auch schwieriger, Nudges auf andere Zusammenhänge zu verallgemeinern.

Wie viele der Redner der Konferenz bestätigten, waren viele der erfolgreichen Nudges nicht lange genug vorhanden, um ihren langfristigen Erfolg zu beurteilen. Auch dies kann manchmal keine Rolle spielen - wenn der Nudge ein „Setzen und Vergessen“ ist, z. B. das Ändern von Standardwerten zu einem OrganspenderDann genügt es, die Leute zu stupsen, um einmal die „richtige“ Wahl zu treffen. Aber wenn Sie sich wiederholende Verhaltensweisen anstoßen (z. B. Energieverbrauch in der Wohnung), sind wahrscheinlich wiederholte Erinnerungen erforderlich, um Rückfälle oder die Gewöhnung der Menschen an die Botschaft zu vermeiden.

Replikation und die Gefahr von Aktenschubladen

Richard Thaler erinnerte das Publikum per Telekonferenz daran, wie wichtig es ist, erfolgreiche Nudges zu replizieren - und auch, Menschen über "gescheiterte" Nudges aufzunehmen und zu erzählen.

Die Psychologie hat in letzter Zeit eine schmerzhafte Phase der Selbstreflexion durchgemacht, die stark publik gemacht wurde Fehler zu replizieren. Ein Teil des Problems bestand in einem Publikationsbias, bei dem Experimente, die „nicht funktionieren“, in der Datei-Schublade hängen bleiben niemand lernt von ihnen.

Der Bereich Behavioral Insights tut gut daran, sich nicht durch ein Problem mit der Dateiausgabe zu verletzen und der Versuchung zu widerstehen, das Produkt zu früh zu übertreiben. Es lohnt sich, an so viel Pionierarbeit von zu erinnern Daniel Kahneman und Amos Tversky - worauf Verhaltenserkenntnisse basieren - fokussiert auf Situationen, in denen das Denken der Menschen nicht funktioniert hat. Wir lernen aus Fehlern und Misserfolgen ebenso wie aus Erfolgen.

Die Maschinen für diese Replikationsarbeiten stehen zur Verfügung. Eine der wichtigsten Botschaften des Treffens war die Betonung der Verwendung randomisierter kontrollierter Studien und die Notwendigkeit wiederholter Tests und Anpassungen.

Diese Art von Studien ist jedoch teuer und zeitaufwändig, und in einigen Sektoren besteht möglicherweise kein großer Appetit auf Replikationen mit größeren Proben. Sobald etwas „funktioniert“, könnte unter manchen die Versuchung bestehen, einfach damit zu „laufen“. Für den anhaltenden Erfolg des Feldes ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, dass diese Replikationen (trotz der klaren praktischen Herausforderungen) durchgeführt werden und dass Fehler bei der Replikation gemeldet werden.

Die Begeisterung für und das Versprechen von Verhaltensweisen war während der zwei Tage der Konferenz offensichtlich. Die Zukunft scheint für die Praktizierenden von „BI“ glänzend zu sein, aber wie der britische Behavioral Insights Direktor David Halpern in seinen abschließenden Bemerkungen feststellte, muss man vorsichtig sein und nicht in die Rhetorik hineingezogen werden.

Wenn Sie sich etwas mehr auf die Warum- und Warum-Fragen konzentrieren, können Sie nur die Einsichten erhalten, die erforderlich sind, um das Feld nach vorne zu bringen.

Über den Autor

Ben Newell, außerordentlicher Professor für kognitive Psychologie, UNSW

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